Productieplanning ontwikkelingen binnen ERP
Hoewel er nieuwere versies van ERP zijn ontwikkeld en uitgebracht, is het de vraag of die ERP’s veel beter zijn. Of zit de innovatie en verbetering vooral aan de kant van automatiseringstools; computers, databases, cloud computing en internetconnectiviteit, beter ontworpen (touch) schermen, intuïtiever en gebruiksvriendelijker met toetsaanslagen, barcodes, QR-codes, queryfuncties), snellere prestaties, enzovoort, waardoor het voor ons gemakkelijker wordt om deze tools de hele dag te bedienen? Maar hoe zit het met het fundamentele concept van dergelijke ERP-systemen en hoe ze eigenlijk functioneren? Is dat überhaupt ontwikkeld en geïnnoveerd? Of is dat een norm geworden die nu niet meer in twijfel wordt getrokken?
Als u de ontwikkeling van ERP-systemen in de afgelopen 30 jaar bekijkt, wordt het duidelijk dat ERP-softwareleveranciers verantwoordelijk zijn geweest voor enige vernieuwing van de planningsfuncties voor het productieproces en de inrichting van de vereiste productiecapaciteit.
Diverse ERP-leveranciers hebben nieuwe manieren en programma’s ontwikkeld voor het plannen of schedulen van het productie- en productieproces, zoals de werkplekken en machines op de productievloer en de inzet van de productiemedewerkers; de capaciteit die u nodig hebt om daadwerkelijk de productie uit te voeren en de producten te maken die nodig zijn voor de klanten van de organisatie.
Deze ontwikkelingen en innovaties zijn vaak gebaseerd op de bevindingen van Eliyahu Goldratt[1] en Peter Senge[2] (The Fifth Discipline; theorie en praktijk van de lerende organisatie), wiens theorieën geaccepteerde paradigma’s werden in productieomgevingen. Het Drum-Buffer-Rope-concept van Goldratt[3] is nu ingebouwd in een aantal ERP-systemen voor de planning van de productie, de werkorders op de productievloer en de werkstations en machines.
Productie- en capaciteitsplanning is slechts één factor en kan nooit losgekoppeld worden van de planning van de grondstoffen, materialen, componenten en halffabricaten die nodig zijn om een subassemblage of eindproduct te kunnen maken van ‘losse elementen’, materialen of onderdelen. Uiteindelijk is het maken en verkopen van eindproducten bepalend voor de toegevoegde waarde, en dus winstgevendheid, die een bedrijfsorganisatie in haar markt heeft.
Maar welke voordelen heeft een productieplan, of planning, dat goed functioneert en aangeeft wat door wie, op welk moment gemaakt moet worden dat alle klanten optimaal bediend kunnen worden (op papier), terwijl het materiaal dat nodig is om die producten te maken niet goed gepland of beschikbaar is? Het antwoord is simpel: de productie komt stil te liggen en het productieplan wordt dus niet gehaald. Tijdige levering is dan niet mogelijk.
Het vermogen om op tijd te leveren, elke keer, en om de beloften aan de klant na te komen, met andere woorden, om een hoge mate van leverbetrouwbaarheid te behouden, is van cruciaal belang voor zakelijke duurzaamheid en overleving.
Als industriële organisatie wil je niet in de situatie komen dat 1 schroef van 10 cent die ontbreekt de oplevering van een machine ter waarde van 100.000 euro kan stagneren, met alle gevolgen van dien voor zowel de klant als de productieorganisatie.
[1] Goldratt, E. M., &Cox, J. (2016). Het doel: een proces van voortdurende verbetering. Routledge. (herdruk van de 4e druk – originele versie gepubliceerd in 1987)
[2] Senge, P. M. (2006). De vijfde discipline: De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Valuta. (2) nd editie, originele versie gepubliceerd in 1990)
[3] http://www.lean-manufacturing-japan.com/scm-terminology/dbr-drum-buffer-rope-theory.html